القاهرة: الأمير كمال فرج.

التكاليف الخفية للأداء المنخفض باهظة - وغالبًا ما يتم التقليل من شأنها. على الرغم من الاستثمارات في الابتكار والمرونة، يقبل العديد من القادة الأداء المنخفض باعتباره مجرد تكلفة ممارسة الأعمال.

ذكر سكوت هاتشيسون في تقرير نشرته مجلة Forbes  أن "أبحاث McKinsey تظهر أنه عندما تعمل الفرق بديناميكيات قوية ومشاركة، فإن الفوائد تنتشر عبر المنظمة، مما يؤدي إلى بناء المرونة وتعزيز الابتكار. ومع ذلك، تظل الفرق ذات الأداء المنخفض تشكل استنزافًا كبيرًا للموارد، وغالبًا ما تعمل بنسبة 60-75٪ فقط من القدرة عالية الأداء.

ويشير تقرير ماكينزي.  أنه بالنسبة لفريق مكون من سبعة أو ثمانية مهندسين يكسب كل منهم 120 ألف دولار، فإن فجوة الإنتاجية وحدها يمكن أن تعني خسائر تتراوح بين 210 آلاف دولار و384 ألف دولار سنويًا، وفقًا لتقرير Gallup لعام 2022 عن حالة مكان العمل العالمي.

بعيدًا عن الإنتاجية، فإن الضرر الجانبي للأداء المنخفض يؤثر على كل مستوى من مستويات المنظمة. تشير تقارير SHRM إلى أن تكلفة استبدال عضو واحد في الفريق يمكن أن تتراوح من 50% إلى 200% من راتبه السنوي.

في منظمة تركز على التكنولوجيا، قد يكلف استبدال مهندس واحد ما بين 120.000 دولار و240.000 دولار. أضف إلى ذلك الفرص الضائعة وإعادة العمل المكلفة وتأخير المشروع، ويمكن أن يصل التأثير المالي للأداء المنخفض بسهولة إلى ملايين الدولارات. ومع ذلك، في كثير من الأحيان، يُنظر إلى هذه الخسائر التي يمكن تجنبها على أنها حتمية.

كيفية تحسين الأداء

إن تحويل فريق منخفض الأداء إلى ميزة تنافسية أمر ممكن وضروري. فيما يلي خطوات عملية لاستعادة قيمة الأداء العالي:

1ـ قم بتقييم نسبة التكلفة إلى القيمة لأداء الفريق.

 افهم التأثير المالي للأداء الضعيف من خلال تقييم نسبة التكلفة إلى القيمة، والذي يقيس عدم الكفاءة من حيث الإيرادات المفقودة. يوفر تقييم نسبة التكلفة إلى القيمة خط أساس دقيق للتحسين، ومواءمة أهداف الفريق مع الأهداف التنظيمية - وهي خطوة حاسمة للتقدم المستدام. يمكن للقادة الوصول إلى تقييمات CVR من خلال شركات الاستشارات المتخصصة في الأداء التنظيمي، أو باستخدام أدوات التحليلات الداخلية المصممة لقياس التأثير المالي.

2ـ بناء ثقافة الثقة والشمول.

 يتم بناء الفرق عالية الأداء على السلامة النفسية والتنوع المعرفي. تشجع أفضل الفرق الحوار المفتوح، حيث يشعر الأعضاء بالراحة في مشاركة الأفكار وتحدي الافتراضات. يضع القادة الذين يصممون هذه السلوكيات معيارًا يعزز الشمول والمناقشة البناءة، وهو أمر ضروري لحل المشكلات المعقدة في العمل الذي يعتمد على التكنولوجيا.

3ـ تصميم انتصارات تدريجية بخطط عمل منظمة.

 تحقيق تحسينات كبيرة من خلال خطوات صغيرة ومتعمدة. توفر سلسلة من خطط العمل لمدة 30 يومًا، تستهدف كل منها جانبًا معينًا من أداء الفريق، الزخم والتركيز. يساعد استهداف التحسينات في الاتصال أو سير العمل أو التعاون الفرق على البناء بثبات نحو ثقافة الأداء العالي، وتحويل الأداء الضعيف إلى تقدم مستمر.

4ـ ربط مكاسب الأداء بالربحية.

 لا يتعلق أداء الفريق فقط بـ "نتائج أفضل" - بل يتعلق بالتأثير الكمي على النتيجة النهائية. إن إعادة تقييم معدل التحويل بعد التحسينات يمكن أن يكشف عن كيفية ترجمة المكاسب في الإنتاجية إلى ربحية، مما يسلط الضوء على الفوائد المالية للاستثمار في أداء الفريق.

5ـ استعادة القيمة الخفية للأداء العالي

إن تكلفة الأداء المنخفض تمتد إلى ما هو أبعد من الخسائر المالية. وكما يشير تقرير McKinsey المذكور أعلاه، فإن الفرق الأكثر صحة تدفع فوائد تنظيمية أكبر، بما في ذلك المرونة والابتكار والمرونة. وعندما يتم تجاهل الأداء العالي باعتباره "الطريقة التي تسير بها الأمور"، فإن الشركات لا تخسر المال فحسب - بل تفقد ميزتها التنافسية في سوق متطورة.

بالنسبة للقادة الذين يسعون إلى تحقيق تأثير استراتيجي دائم، فإن التكلفة الخفية للأداء المنخفض مرتفعة للغاية بحيث لا يمكن تجاهلها. إن استعادة هذه القيمة في متناول اليد، والمكافآت - للفرق والمنظمات والنتائج النهائية - تستحق الاستثمار.