القاهرة : الأمير كمال فرج.

كما سمع معظمنا حتى الآن، هناك حركة على قدم وساق أشار إليها البعض باسم "الاستقالة الكبرى"، حيث يفكر الآلاف من موظفي المنظمات بشدة، إن لم يكن قد بدأوا بالفعل، في ترك وظائفهم. صاغ المصطح أنتوني كلوتز، أستاذ الإدارة المشارك بجامعة تكساس إيه آند إم الذي درس خروج مئات العمال.

كتبت كاثي كابرينو في تقرير نشرته مجلة Forbes أن "المصطلح يشير إلى الظاهرة التي نراها في القوى العاملة، حيث أن العديد من الأشخاص الذين ظلوا في مناصبهم أثناء الوباء بسبب عدم اليقين والمخاوف بشأن مستقبلهم، يستعدون الآن للإستقالة. ويفعلون ذلك".

لكن هل جميع المنظمات معرضة لخطر النزوح الجماعي لموظفيها؟، وهل وجدت بعض الشركات والقادة والمديرين طرقًا لبناء ثقافاتهم ومؤسساتهم حيث يكون الموظفون متحمسين حقًا للبقاء ، والشعور بالولاء ، والمكافأة، والمشاركة، والأمان النفسي، والحماس بشأن المستقبل في أدوارهم ووظائفهم؟.

للإجابة على هذا السؤال ، التقيت بمايكل ستالارد، وهو مؤلف ومتحدث رئيسي وقائد ورشة عمل حول كيفية قيام القادة بإنشاء والحفاظ على ثقافات الاتصال التي تساعد الأفراد والفرق والمنظمات على الازدهار لفترة طويلة من الزمن، وهو المؤلف الأساسي لكتاب "ثقافة الاتصال : الميزة التنافسية للهوية المشتركة والتعاطف والتفاهم في العمل''.

إليك ما يشاركه ستالارد حول كيف أن بناء ثقافات اتصال قوية ومتماسكة وتمكينية تخفف من مخاطر الاستقالة:

كاثي كابرينو: من وجهة نظرك كخبير في "ثقافة الاتصال"، ما الذي يجعل الكثير من الناس اليوم يستقيلون من المنظمات؟

مايكل ستالارد: تزايدت المشاعر السلبية في أماكن العمل لسنوات عديدة وبلغت ذروتها في عام 2020 ، وفقًا لتقرير حديث أصدرته مؤسسة غالوب هذا الصيف. على أساس يومي ، يعاني 57٪ من الموظفين في الولايات المتحدة وكندا من التوتر ، و 48٪ قلقون ، و 26٪ يشعرون بالحزن و 22٪ يشعرون بالغضب. تمتد هذه المشاعر السلبية لتؤثر على تفاعلهم مع العائلة والأصدقاء خارج العمل أيضًا.

علاوة على ذلك ، فإن الشعور بالوحدة والعزلة الاجتماعية على نطاق واسع يساهمان في تصاعد الغضب والعنف. أظهرت الأبحاث أن العدوانية - سواء كانت جسدية أو جنسية أو لفظية - تقلل من هرمونات التوتر لدى الجاني. تسمى هذه العملية بسلوك الإزاحة ويشار إليها أحيانًا باسم عدوان النزوح. في المقابل ، فإن التواصل الإيجابي مع الآخرين ومع ثقافات العمل لدينا والمجتمعات الأخرى يقلل من هرمونات التوتر بطريقة صحية لا تساهم في تصاعد الغضب والكراهية.

بعد تجربة العمل من المنزل أثناء الوباء ، استنتج الكثير من الناس أن مكان عملهم الحالي ليس جيدًا لصحتهم العاطفية والجسدية وأنهم بحاجة إلى إجراء تغيير. بالإضافة إلى ذلك، أعطى النقص الحالي في اليد العاملة بعض الأفراد الثقة في قدرتهم على العمل بشكل أفضل في البحث عن عمل في مكان آخر.

كاثي كابرينو : لقد اكتشفت ثلاثة أنواع مختلفة من الثقافات العلائقية في العمل والتي توفر رؤية حقيقية لما يحدث حاليًا. هل تشرح لنا ذلك؟

مايكل ستالارد: يركز معظم المديرين على السعي وراء التميز في المهام، ولكن لا يستثمرون الوقت في تطوير علاقات التميز مع الموظفين الفرديين وداخل المجموعة. نتيجة لذلك ، فإن الثقافات العلائقية التي يطورونها هي ثقافات تحكم أو ثقافات اللامبالاة ، وكلاهما ينتج مشاعر سلبية. هذه الثقافات هي :

1ـ ثقافة السيطرة:

في ثقافة السيطرة، يحكم القادة على الآخرين من خلال كونهم استبداديين، مفرطين في السيطرة ، أو الإدارة الدقيقة. تولد هذه الثقافة بيئة من الخوف - يخشى الناس ارتكاب الأخطاء أو المخاطرة أو التحدث.

2ـ ثقافة اللامبالاة:

في ثقافة اللامبالاة ، يكون الناس مشغولين للغاية لدرجة أنهم لا يأخذون وقتًا للتواصل مع الآخرين. غالبًا ما يشعر الناس بالوحدة وعدم التقدير، مما يثير المشاعر السلبية بما في ذلك القلق والاكتئاب.

3ـ ثقافة الاتصال:

أفضل ثقافة هي ثقافة التواصل التي يشعر فيها الناس بالارتباط بمشرفيهم وزملائهم وكبار القادة ومنظمتهم وعملهم والأشخاص الذين يخدمونهم من خلال عملهم. تولد هذه الروابط الاجتماعية والنفسية مشاعر إيجابية تجعل الناس أكثر حماسة وحيوية، حتى يتمكنوا من القيام بعملهم على أكمل وجه. ليس من المستغرب أن الناس يريدون البقاء في ثقافة غنية بالعلاقات العلائقية، وأن تلك المؤسسات تشهد معدلات عالية من الاحتفاظ بها.

كاثي كابرينو: كيف ينمي القادة ثقافة التواصل؟ هل يمكنك مشاركة مثال؟

مايكل ستالارد: ببساطة، يقوم القادة بتنمية ثقافة الاتصال عندما ينقلون رؤية توحد الناس، وتقدر الناس كأفراد بدلاً من التفكير أو التعامل معهم على أنهم مجرد وسيلة لتحقيق غاية، وإعطاء الناس صوتًا لمشاركة أفكارهم ثم النظر في تلك الأفكار . طريقة سهلة لتذكرها هي 3Vs للرؤية + القيمة + الصوت.

تم الاعتراف بكوستكو Costco من قبل Forbes كواحدة من أفضل أرباب العمل الكبار في أمريكا وكانت بالقرب من قمة قائمة Forbes كل عام. من خلال عملي مع كوستكو، رأيت أن الموظفين متحدون برؤية كوستكو"لفعل الشيء الصحيح". هذا يعنى:

1. طاعة القانون
2. رعاية أعضائنا
3. رعاية موظفينا
4. احترام موردينا
5. مكافأة مساهمينا.

إحدى الطرق التي يُظهر بها كبار قادة كوستكو أنهم يقدرون الموظفين هي دفع أجور مغرية وتقديم مزايا سخية. تتمتع كوستكو أيضًا بثقافة تساعد الأشخاص على التقدم في حياتهم المهنية.

موظفو كوستكو لديهم صوت لمشاركة أفكارهم. في العام الذي تحدثت فيه في مؤتمر المديرين السنوي لكوستكو ، شاهدت فيديو تلو الآخر للموظفين من جميع أنحاء العالم يشاركون أفكارهم حول كيفية تحسين تجربة العضو والموظف ، أو تقليل التكاليف ، أو تحسين الكفاءة. تم الاحتفال بهذه الأفكار القادمة من الخطوط الأمامية، وتم تقديمها كأمثلة لمواقع مستودعات كوستكو الأخرى لاعتمادها، وحققت كوستكو نجاحًا هائلاً وعكست عائدات المساهمين ذلك.

هناك العديد من الأمثلة الأخرى حول كيف يمكن للقادة تعزيز ثقافة الاتصال ، بما في ذلك:

• عند تعيين الأشخاص وترقيتهم، ضع في اعتبارك مهارات الاتصال لديهم وما إذا كانوا يساهمون في اتصال فريقهم أم لا
• تعلم التطلعات المهنية للأفراد وإيجاد طرق لمساعدتهم على إحراز تقدم
• كن فضوليًا ومهتمًا بمصالح الأشخاص خارج العمل
• خصص وقتًا على أساس منتظم لأحداث بناء الفريق (مثل تناول الغداء معًا في مطعم محلي، أو حضور حدث رياضي احترافي معًا، أو التطوع لمساعدة منظمة محلية غير ربحية)
• إرسال ملاحظات مكتوبة بخط اليد لشكر الأفراد عندما يقومون بعمل رائع.
     
كاثي كابرينو: ما هي الاستراتيجيات الأساسية التي يمكن للقادة والمديرين استخدامها لتعزيز الاتصال بشكل كبير في فرقهم وفي مؤسساتهم؟

مايكل ستالارد : يعتمد الاتصال على تلبية سبع احتياجات بشرية عالمية في العمل: الاحترام ، والاعتراف ، والانتماء ، والاستقلالية ، والنمو الشخصي ، والمعنى ، والتقدم. فيما يلي بعض الاستراتيجيات الرئيسية:

1ـ حافظ على رؤية المجموعة في المقدمة
2ـ ساعد الأشخاص على وضع رؤية المجموعة في الاعتبار من خلال التحدث معًا حول هذه الأسئلة: إلى أين نحن ذاهبون؟ لماذا من المهم الوصول إلى هناك؟ ما هي الخطة للوصول إلى هناك؟ ما هو دورك في الخطة؟.

3ـ أظهر اهتمامك

أظهر بوضوح وصراحة أنك تهتم بالناس كأفراد. أفضل طريقة للقيام بذلك هي طرح الأسئلة وتعني ذلك - كن مهتمًا وفضوليًا في الأشخاص الذين تعمل معهم. اسأل عن حياتهم خارج العمل حتى تتعرف على جانبهم الشخصي.

وجدت الأبحاث التي أجرتها آشلي هاردين من جامعة واشنطن أن المعرفة الشخصية تعمل على تحسين التواصل والتعاون ، وتقلل من الطعن في الظهر.

دعم الموظفين لتحقيق الازدهار

أظهر اهتمامك بتجربة الموظفين وحياتهم المهنية. اسأل عن بيئة العمل التي تساعدهم على أداء أفضل أعمالهم. تأكد من حصولهم على التدريب والموارد والدعم الذي يحتاجون إليه للقيام بعملهم بشكل جيد. دعهم يعرفون أنك متاح إذا كانوا بحاجة إلى مساعدة. يقول الكثير من القادة إنهم يهتمون بالناس لكنهم لا يظهرون ذلك وهذا يظهر على أنه لامبالاة.

تعامل مع الحمقى

لا تكن سلبيًا أو ضعيفًا أو تبقى في حالة إنكار. تعامل مع الحمقى. إنها تسمم بيئة العمل وتسبب الانفصال. امنحهم الفرصة والدعم لتغيير طرقهم، وإذا لم يفعلوا ذلك ، ساعدهم في الانتقال إلى شيء خارج شركتك.

 أعط الناس صوتًا واستمع

بانتظام، امنح الناس صوتًا من خلال البحث عن أفكارهم ، والنظر فيها ، وتنفيذ أفضلها. واحرص دائمًا على منح الناس الفضل الذي يستحقونه.

في ثقافة الاتصال، هناك عملية تسمى جلسات تدفق المعرفة التي تتضمن الرؤية والقيمة والصوت. يبدأ القائد بمشاركة خطته ثم يسأل الناس "ما هو الصواب وما هو الخطأ وما الذي ينقصها؟" ويستمع إلى ما يشاركه الناس، ويلتقط ما يقال.

إنه ليس الوقت المناسب لتحدي مدخلات شخص ما ولكن فقط نشكره على المشاركة. بعد الجلسة ، ينظر القائد في ما قيل، وكيف ينبغي تكييف الخطة الأصلية. متابعة كتابية ، ينقل القائد ما سمعوه وما يخططون لفعله، ويشكر أولئك الذين لم يتم العمل على أفكارهم الآن مع توضيح أنهم قد يتخذون إجراءات بشأنها في وقت لاحق:

1ـ اشكر الناس على مساهماتهم ، بشكل خاص وعام.
2ـ تتبع ما ينجزه فريقك بالتفصيل وشارك القائمة بشكل دوري ، شاكراً الناس على جهودهم. ملاحظة التقدم ستكون مشجعة للجميع.

بشكل عام ، مفتاح وقف موجة الاستقالة الكبيرة هو تنمية ثقافة التواصل من خلال تحديد مجموعة الممارسات التي تعزز الاتصال بين فريقك ثم تنفيذها على أساس منتظم حتى يتم الحفاظ على هذا الاتصال. قد يبدو هذا منطقيًا ، لكننا وجدنا أنه غير شائع حقًا في الممارسة.