القاهرة : الأمير كمال فرج.

أظهرت الأبحاث بانتظام أنه عندما يشعر الموظفون بالتمكين في العمل ، فإن ذلك يرتبط بأداء وظيفي أقوى ورضا وظيفي والتزام تجاه المنظمة.

كتبت  آلان لي ، وسارة ويليس ، وآمي وي تيان في تقرير نشرته هارفارد بزنس ريفيو hbr، إن "العديد من القادة اليوم يحاولون غالبًا تمكين موظفيهم من خلال تفويض السلطة واتخاذ القرار ومشاركة المعلومات وطلب مساهماتهم. لكن بحثنا الأخير وجد أن هذا النمط من القيادة يعمل بشكل أفضل في تحفيز أنواع معينة من الأداء وأنواع معينة من الموظفين. يجب أن يعرف قادة "التمكين" متى يمكنهم أن يكونوا أكثر فعالية".

أجرينا تحليلًا شموليا لجميع التجارب الميدانية المتاحة على القادة الذين يمكّنون المرؤوسين - بفحص نتائج 105 دراسة ، والتي تضمنت بيانات من أكثر من 30 ألف موظف من 30 دولة، وتم نشر ورقتنا في مجلة السلوك التنظيمي.

نظرنا في ما إذا كان أسلوب القيادة التمكينية مرتبطًا بتحسين الأداء الوظيفي؟، واختبرنا ما إذا كان هذا ينطبق على أنواع مختلفة من الأداء ، مثل أداء المهام الروتينية، وسلوك المواطنة التنظيمية، والإبداع.

اختبرنا أيضًا العديد من الآليات التي قد تشرح كيف يمكن لهذا النوع من القيادة أن يحسن الأداء الوظيفي - على سبيل المثال، هل كانت هذه التأثيرات ناجمة عن زيادة الشعور بالتمكين، أو عن طريق زيادة الثقة في القائد؟ أخيرًا ، اكتشفنا ما إذا كان القادة الذين ركزوا على تمكين الموظفين قد أثروا على أداء الموظف الوظيفي بالتساوي عبر مختلف الثقافات والصناعات ومستويات خبرة الموظف.

أسفر تحليلنا عن بعض النتائج الرئيسية: أولاً ، يكون تمكين القادة أكثر فاعلية في التأثير على إبداع الموظف وسلوك المواطنة (أي السلوك غير المعترف به رسميًا أو المكافأة مثل مساعدة زملاء العمل أو حضور وظائف العمل غير الإلزامية) من المهام الروتينية أداء.

ثانيًا ، من خلال تمكين موظفيهم ، من المرجح أيضًا أن يثق مرؤوسيهم بهؤلاء القادة، مقارنة بالقادة الذين لا يمكّنون موظفيهم. ثالثًا ، كان القادة الذين مكّنوا الموظفين أكثر فاعلية في التأثير على أداء الموظفين في الثقافات الشرقية ، مقارنة بالثقافات الغربية ، وكان لديهم تأثير أكثر إيجابية على الموظفين الذين لديهم خبرة أقل في العمل في مؤسساتهم.

1 ـ  كان لدى قادة التمكين موظفون أكثر إبداعًا ومساعدة.

قارن تحليلنا الشمولي تأثيرات القادة الذين تم تصنيفهم على أنهم أكثر قدرة على التمكين من خلال تقاريرهم المباشرة مع أولئك الذين تم تصنيفهم على أنهم أقل قوة.

كان القادة الذين كان يُنظر إليهم على أنهم أكثر قدرة على التمكين أكثر ميلًا إلى تفويض السلطة لموظفيهم، وطلب مساهماتهم ، وتشجيع اتخاذ القرار المستقل. وكان من المرجح أن يكون لديهم موظفين تم تصنيفهم ، إما من قبل قائدهم أو زملائهم ، على أنهم مواطنون مبدعون للغاية وجيدون في التنظيم.

على وجه التحديد، يبدو أن هذا النوع من القيادة يشجع الموظفين على توليد أفكار جديدة والتفكير في طرق جديدة للقيام بالأشياء، ومساعدة الآخرين في مكان العمل، والتطوع في مهام إضافية، والاستعداد لدعم مؤسستهم خارج نطاق الصفة الرسمية.

وجدنا أن هذه الآثار حدثت من خلال عمليتين نفسيتين مختلفتين. أولاً ، كان الموظفون الذين اعتقدوا أن قادتهم أكثر تمكينًا كانوا أكثر عرضة للشعور بالتمكين في العمل - فقد شعروا بإحساس أكبر بالاستقلالية أو التحكم في عملهم، وشعروا أن وظيفتهم لها معنى وأنها تتماشى مع قيمهم، مؤهلين في قدراتهم ، ويمكنهم إحداث فرق.

ساعدت مشاعر التمكين هذه في تفسير آثار هؤلاء القادة على كل من إبداع الموظف وسلوك المواطنة. من المرجح أن يكون الموظفون المتمكنون أفرادًا أقوياء وواثقين وملتزمون بأهداف هادفة ويظهرون المبادرة والإبداع لتحقيقها. لديهم عادة الحرية لتوليد أفكار جديدة والثقة في أن هذه الأفكار سيتم تقييمها.

ثانيًا، كان الموظفون أكثر ثقة في القادة الذين اعتبروهم أكثر قدرة على التمكين. كان لديهم ثقة أكبر في قادتهم، وكان من المرجح أن يبذلوا جهدًا دون الشعور بأنهم سيتم استغلالهم.

هذا ليس بديهيًا كما قد يظن المرء. عندما يحاول القائد تمكين الموظفين، يطلب منهم تحمل تحديات ومسؤوليات إضافية في العمل. يمكن للموظفين تفسير مثل هذا التفويض على أنه محاولة من القائد لتجنب القيام بالعمل بنفسه. لكننا وجدنا أنه عندما يتعلق تمكين القيادة أيضًا بتوجيه ودعم تطوير الموظفين ، فإن هذا يمكن أن يخلق علاقة ثقة.

مثل التمكين النفسي ، وجدنا أن هذا الشعور بالثقة ساعد في تفسير آثار تمكين القيادة على كل من الإبداع والمواطنة. وذلك لأن الثقة تقلل من عدم اليقين في البيئة من خلال غرس الشعور بالأمان ، والذي يمكّن الموظفين من تحمل المزيد من المخاطر دون الشعور بالضعف.

2 ـ الشعور بالقوة لا يؤدي دائمًا إلى تعزيز أداء المهام الروتينية.

وجدنا أن القادة التمكينيين مرتبطون بأداء الموظف الجيد في مهام وظيفية روتينية وأساسية - لكنهم لم يختلفوا كثيرًا عن القادة غير الممكّنين. كان هناك أيضًا قدر كبير من التباين: في بعض الأحيان ، انتهى الأمر بالقادة الذين حاولوا تمكين موظفيهم إلى إلحاق ضرر أكبر من نفعهم. على سبيل المثال ، وجدت إحدى الدراسات في تحليلنا أنه من خلال محاولة تزويد الموظفين بمسؤوليات وتحديات إضافية في العمل ، فإن تمكين القادة يثقل كاهل موظفيهم ويزيد من مستوى ضغوط العمل لديهم. كان القادة الممكّنون الذين رأوا أداءً أفضل في المهام الروتينية هم الذين طوروا علاقة جيدة مع موظفيهم وكانوا أكثر ثقة.

أظهرت نتائجنا مرة أخرى أن تأثيرات القيادة من خلال تمكين الآخرين يتم تحديدها من خلال كيفية إدراك الموظفين لسلوك قائدهم. قد يرى المتابعون قدرًا أكبر من الاستقلالية أو اتخاذ القرار المشترك كمؤشر على أن القائد يثق بهم ويوفر لهم فرصًا للتطور الذاتي والنمو - أو قد يرون ذلك كدليل على أن القائد لا يستطيع القيادة ويحاول تجنب اتخاذ قرارات صعبة.

في المثال الأخير ، قد يصاب الموظفون بالإحباط وعدم اليقين بشأن دورهم ، مما يؤدي إلى أداء أسوأ في المهام الروتينية. لذلك من الضروري ألا يضيف القادة الكثير من الضغط أو يخلقون حالة من عدم اليقين عند محاولة تمكين موظفيهم.

المفتاح هو فهم توقعات الموظفين. أظهرت الأبحاث الحديثة أن الموظفين لديهم توقعاتهم الخاصة حول المقدار الذي يجب أن يحاول القادة تمكينهم به. عندما لا تتوافق مناهج التمكين الخاصة بالقادة مع توقعات المرؤوسين - على سبيل المثال ، إذا منحوا قدرًا كبيرًا جدًا أو قليلًا جدًا من الاستقلالية ومسؤوليات اتخاذ القرار - فقد ينظر المرؤوسون إلى هذا السلوك بشكل سلبي.


3 ـ يستجيب بعض الموظفين لتمكين القيادة أكثر من غيرهم.

لمزيد من الفهم لماذا يعزز تمكين القيادة الأداء الوظيفي الروتيني لبعض الموظفين ولكن ليس أداء الآخرين ، قمنا بتحليل العوامل الأخرى التي قد تلعب دورًا ، مثل الإعداد الثقافي والصناعة وتجربة الموظف.

هناك بعض الجدل حول ما إذا كان تمكين الموظفين هو مبدأ إداري "غربي" ، وهو مبدأ قد لا يُترجم الثقافات "الشرقية" كما هو الحال في الصين. قارنا آثار تمكين القيادة على أداء مهام الموظف في الثقافات الغربية والشرقية. ولدهشتنا ، وجدنا أن القادة الذين يُنظر إليهم على أنهم ممكّنون من قبل الموظفين في الشركات الواقعة في الثقافات الشرقية (مثل الصين) كان لهم تأثير أكبر على الأداء الروتيني من القادة في الثقافات الغربية (مثل الولايات المتحدة).

بعبارة أخرى، ارتبط تمكين سلوكيات القيادة (على سبيل المثال، تفويض السلطة وتوفير مسؤولية إضافية) بأداء وظيفي روتيني أفضل بين الموظفين في الثقافات الشرقية مقارنة بالثقافات الغربية.

يمكن تفسير هذه النتيجة من خلال حقيقة أنه في المجتمعات الشرقية ، مثل الصين والهند وجمهورية كوريا، من المتوقع أن يساعد أولئك الذين يشغلون مناصب أكثر قوة ويدعمون من هم في المناصب الأدنى ، بينما يُتوقع من المرؤوسين أن يكونوا مخلصين ومطيعين. قائدهم. يجب أن يعزز هذا المعيار الاجتماعي قبول تمكين القيادة بين الموظفين وحتى تضخيم آثاره.

لكن في المجتمعات الغربية ، مثل الولايات المتحدة والمملكة المتحدة وألمانيا ، قد يفضل الموظفون ويتوقعون قدرًا أكبر من الاستقلال عن زعيمهم. في هذا السياق ، يمكن اعتبار الرعاية الشاملة والقلق الذي يظهره القائد التمكيني تدخلاً أو حتى محاولة للسيطرة غير الرسمية. قد يفسر هذا سبب وجود تأثيرات أضعف في الثقافات الغربية ، حيث يبدو أن القيادة التمكينية غير مرحب بها دائمًا.

نظرنا أيضًا في ما إذا كانت القيادة التمكينية ستكون أكثر فاعلية في الأعمال كثيفة العمالة (مثل الضيافة ، والبناء ، والتعليم ، والرعاية الطبية) ، حيث يكون الأفراد مفتاحًا للفعالية التنظيمية ، مقارنةً بالأعمال كثيفة الأصول (على سبيل المثال ، الطاقة ، والاتصالات السلكية واللاسلكية ، والنقل) ، والتي تتطلب استثمارات كبيرة في الأصول المادية أو المالية.

لدهشتنا، لم نجد أن هذا هو الحال. لقد افترضنا أن القيادة التمكينية قد تكون أكثر تقييدًا في الأعمال كثيفة الأصول بسبب الأتمتة وعمليات العمل عالية التنظيم ، لكن اكتشافنا يشير إلى أن تمكين القيادة مفيد في مختلف الصناعات.

أخيرًا، اكتشفنا الموظفين الذين قد يستفيدون أكثر من القائد الذي يسعى إلى تمكينهم. نظرنا على وجه التحديد إلى فترة عمل الموظفين داخل الشركة لأن هذه المعلومات متاحة عادةً في معظم الدراسات وهي وكيل جيد لفهم مستوى خبرة الموظفين داخل المؤسسة.

وجدنا أن للقيادة التمكينية تأثير إيجابي أقوى على الأداء اليومي للموظفين الذين لديهم خبرة أقل في المؤسسة مقارنة بالموظفين الذين عملوا في وظائفهم لفترة أطول. بعبارة أخرى ، شهد قادة التمكين تحسينات أكبر في الأداء الوظيفي بين الموظفين الأقل خبرة مقارنة بالموظفين الأكثر خبرة.

لقد فاجأنا هذا أيضًا لأننا اعتقدنا أن الموظفين ذوي الخبرة والمعرفة الوظيفية الأقل سيكونون أقل قدرة على اغتنام الفرص التي يمنحها لهم المديرون. ومع ذلك ، فمن المحتمل أيضًا أن يكون الموظفون الجدد حريصين بشكل خاص على اغتنام الفرص وترك انطباع أول جيد. وبالتالي ، قد يكون منح الموظفين الجدد الفرصة لتولي دورهم أداة قيادة فعالة بشكل خاص.

4 ـ التمكين يحفز الموظفين

على الرغم من أن التحليل الشامل الذي أجريناه كشف عن رؤى جديدة حول تمكين القادة ، إلا أنه في بعض المجالات كانت الدراسات المتاحة للتحليل قليلة نسبيًا. على سبيل المثال ، كانت الدراسات الطولية نادرة جدًا وبالتالي لم نتمكن من تحديد السببية - لا تؤكد ارتباطاتنا ما إذا كانت القيادة التمكينية تسببت في زيادة أداء الموظف أو ما إذا كان الموظفون الذين أداؤوا أفضل كانوا أكثر عرضة لتحمل مسؤولية إضافية وتمكين قادتهم. وقليل من الدراسات استخدمت بيانات الأداء الموضوعية (مثل بيانات المبيعات) ؛ اعتمد معظمهم على تقييمات القادة لأداء الموظفين ، والتي قد تكون متحيزة.

بشكل عام، على الرغم من ذلك ، تشير نتائجنا إلى أن تمكين القيادة يمكن أن يحفز الموظفين ويحفز إبداعهم ، ولكنه قد يخلق أيضًا أعباءًا وتوترًا إضافيًا قد يضر بأدائهم الروتيني. من الأهمية بمكان للمديرين أن يفهموا أن للقيادة التمكينية حدودها وأن عوامل مثل الثقة والخبرة تؤثر على كيفية إدراك سلوكياتهم.