القاهرة : الأمير كمال فرج.

أعاد هذا العام تعريف معنى القيادة خلال أزمة، ودربنا على تجاوز أوقات غير مسبوقة، وعلمنا كيفية التواصل على الرغم من عدم اليقين. بالنسبة للعديد من القادة ، كان الوباء العالمي يعني دورة تدريبية مكثفة في إدارة الأزمات والاتصالات.

ذكر تقرير نشرته مجلة Fortune أن "الوباء ألقى الضوء بشدة على حاجة الشركات إلى إنشاء أنظمة وأطر عمل لتوفير معيار في الاضطرابات، وأكد أهمية التخطيط للأوقات الصعبة وكيف أن ممارسة الاستجابات للأزمات المحتملة يمكن أن تساعد الأفراد والمؤسسات على تجاوز الاضطرابات بشكل أفضل".

تأتي كلمة أزمة من الكلمة اليونانية krisis أو القرار ، والتي تشير إلى "وقت الخطر والصعوبة ، أو الوقت الذي يجب فيه اتخاذ قرار". لذلك فمن الصحيح أن الأزمة تضع الناس تحت الضغط ، ولكن أيضًا يمكن وضع الأسس للقرارات المستقبلية.

تقول تامي ساندرز ، مدربة التطوير المهني والمستشارة الإستراتيجية للقيادة التنفيذية ومقرها في مونتيري ، كاليفورنيا: "في الأوقات الصعبة ، هناك فكرة عن الأشخاص الذين يرتقون إلى مستوى المناسبة ويقدمون أداءً بطوليًا ، ولكن هذا ليس حقيقة واقعة في كثير من الأحيان". "الاستجابة للأزمة تعني الاستفادة من اللحظة التي تتطلب الكثير منكم".

تنصح ساندرز القادة بالتحقق من الأمر مع أنفسهم لفهم الدرجة التي يجلبون بها عواطفهم إلى الموقف. تقول "القيام بذلك يمكن أن يعني الفرق بين القائد الفعال في الأزمة، والقائد الذي يساهم في عدم اليقين من الأزمة".

التدريب والممارسة

إذا كان على الأفراد تدريب أنفسهم على التكيف بشكل أفضل مع الشدائد ، فيجب على الشركات أيضًا يوضح روبرت ريد ، العضو المنتدب لـ Security Exchange 24 ، وهي شركة أمنية متخصصة تساعد الشركات على منع الحوادث الأمنية الخطيرة وإدارتها والتعافي منها: "الممارسة مقدمًا هي الطريقة الوحيدة لتخفيف التغيرات السلوكية التي تحدث تحت الضغط".

يمكن أن تساعد تمارين المكتب في تحديد من يجب أن ينضم إلى فريق إدارة الأزمات في الشركة ، والذي يُطلق عليه غالبًا اسم CMT ، يقترح ريد ممثلًا لكل مجال من المجالات الرئيسية المتأثرة بأزمة ما - أو "العناصر الخمسة": الأشخاص ، والممتلكات ، والمنتج ، والشراكات ، والصحافة - جنبًا إلى جنب مع رئيس وأمين السجل.

ينصح ريد بإضافة نصف ساعة إلى نهاية اجتماعات مجلس الإدارة الفصلية لمراجعة مخاطر التشغيل والنظر في المواضع التي تحتاج فيها الخطط إلى التكيف. ويقترح إجراء تمرين مكتبي سنوي ، مع مراعاة أي تغييرات في الموظفين خلال الاثني عشر شهرًا السابقة.

توزيع المسؤوليات

تقول ساندرز إن إطار صنع القرار يجلب التركيز في الأوقات المضطربة. وهي تدافع عن صيغة مصفوفة توزيع المسؤوليات RACI لتحديد المسؤول والمساءلة والمشورة والمطلعة.

وتضيف "في الأزمات ، هناك نوعان من الاستجابات واسعة النطاق: أنا مسؤول عن كل شيء أو لا يمكنني أن أكون مسؤولاً عن أي من هذا. أعتقد أن مصفوفة توزيع المسؤوليات تعطي الأشخاص المعرّف: هذا ما تفعله. لذلك يفهم الجميع دورهم، وكيف يمكنهم المساهمة، والدرجة التي ينبغي أن يساهموا فيها".

تشير النقطة P من عملية 5-P النهائية لمصفوفة توزيع المسؤوليات Reid إلى الصحافة ، مما يبرز الحاجة إلى أن تكون الاتصالات مركزية لجميع تخطيط إدارة الأزمات.

يقول ريد: "منذ البداية ، عليك أن تفكر في من تحتاج إلى التواصل معه، داخليًا وخارجيًا ، واتساق الرسالة ، وضمان عدم وجود رسائل مختلطة" ، مشيرًا إلى أن أصحاب المصلحة من حيث التواصل ليسوا دائمًا واضحين.

الاتصالات الفعالة

تعتبر أنظمة الاتصالات الفعالة أمرًا محوريًا للتخفيف من تأثير الأزمة ، كما تقول لوسي كوينج ، خبيرة التحول الرقمي وزميلة أبحاث زائرة في معهد رويترز بجامعة أكسفورد.

تشرح قائلة: "تحتاج إلى أن يكون لديك نسيج ضام جيد حقًا داخل مؤسستك، حتى تتمكن من توصيل هذه الرسائل، ويجب أن يكون هناك قدر كبير من الثقة في القيادة. هذه الأشياء لا يمكنك ملاءمتها بأثر رجعي بعد حدوث الأزمة".

وتقول إن هذا يميل إلى أن يكون أكثر تحديًا للمنظمات الهرمية التي تستخدم المراسلة من أعلى إلى أسفل ، وهي تدافع عن قيمة الأنظمة التي يمكن أن تتدفق فيها المعلومات الهامة لأعلى ولأسفل.

الأسئلة الصحيحة

بغض النظر عن حجم التخطيط ، لا تزال بعض الأزمات تحدث. لحسن الحظ ، هناك خطوات عملية يمكن للشركات اتخاذها. يمكن فصلها على نطاق واسع إلى فهم ماهية المعلومات المطلوبة ، وكيف ينبغي مشاركتها ومع من؟ ، وكيف تدعم استجاباتنا كأفراد ومؤسسات اتصالاتنا.

سانتياغو ليون نائب رئيس سابق في وكالة أسوشيتد برس. خلال الفترة التي قضاها في الإشراف على قسم التصوير العالمي بوكالة الأنباء ، تعامل مع أزمات بما في ذلك وفاة وإصابة واختطاف زملائه، غالبًا في بيئات معادية.

يقول: "المعلومات الجيدة أمر بالغ الأهمية، والحصول على المعلومات الجيدة يتطلب شخصًا يمكنك التحدث إليه على أساس البنية المناسبة، بمعنى أنه يركز ، وهادئ ، وجاد ، ويفهم ما الذي تحتاجه". "قد يكون الأمر بديهيًا ، لكنك تحصل على إجابات للأسئلة التي تطرحها. لذا فإن طرح الأسئلة الصحيحة ، ومحاولة التأكد مما تحتاج إلى معرفته ، [أمر بالغ الأهمية]."

وجه إنساني

سلطت هذه السنة الوبائية الضوء على مدى صعوبة اليقين، الأمر الذي يضيف بُعدًا أكثر تحديًا للاتصالات في حالات الأزمات.

ولكن حتى مع حالة عدم اليقين هذه ، بالنسبة للصحفي والمدرب الإعلامي كيم نزيريم من Nzerem Limited ، هناك اختصار بسيط يقدمه لعملائه ، وهو CARE الرعاية : التعاطف ، والعمل ، والطمأنينة، والتعاطف.

يشرح نزيريم . ""عليك أن تضع الأشخاص الأكثر تضررًا في مقدمة كل شيء، لأن هؤلاء الأشخاص سيتعاطف معهم الجميع. إذا كنت تريد أن تبدو كما لو كنت مهتمًا ، فعليك أن تهتم" ، ستجري المناقشة على أي حال ، معك أو بدونك. لا تنتظر حتى تحصل على جميع المعلومات - اخرج إلى هناك وتواصل. في المقام الأول ، قد ترغب في وضع بيان تعليق. وبعد ذلك ، أعط مؤسستك وجه إنساني من خلال توفير متحدث رسمي ، شخص كبير بما يكفي لأخذها على محمل الجد ".

تأكيد الواقع

يذكر ليون القادة بأنه غالبًا ما تكون هناك عائلات يجب مراعاتها في الاتصالات، ويذكر الشركات بأهمية ضمان حصولهم على تفاصيل أقربائهم عن جميع أولئك الذين يقع عليهم واجب الرعاية.

تنصح ساندرز القادة بضمان عدم الاستهانة بجمهورك. وتقول إن القيام بذلك ينطوي على مخاطر إهانتهم ، مما قد يؤثر بسرعة على سمعتك داخليًا وخارجيًا. في مواجهة حالة عدم اليقين ، دعت إلى "تأكيد الواقع : قل ما تستطيع وقل ما لا يمكنك فعله".

تقول ساندرز "لا يمكننا تحقيق اليقين في المواقف غير المؤكدة ، ولكن يمكننا العثور على الشيء الوحيد الذي يمكننا تقديمه للأشخاص الذين سيظلون ثابتين بغض النظر عما يحدث ، وأعتقد أن هذا شيء له صدى داخل الفرق وخارج المؤسسة أيضًا".

وتضيف "هذا هو المكان الذي تبدأ فيه قيم المؤسسة حقًا. إذا كنت تمارس هذه القيم حقًا ، فيجب أن تكون الأشياء التي يمكنك التمسك بها ، بغض النظر عما يحدث."

إظهار المصداقية

وتعود ساندرز إلى فكرة نزيريم القائلة بأن اتصالات الأزمات لا يمكن أن تكون عملية. قدم هذا العام العديد من الدروس حول كيفية التواصل في الأوقات الصعبة. لقد ذكرنا أنه ليس من الممكن دائمًا إبراز اليقين التام ، ولكن من المهم إظهار المصداقية.

في السنوات القادمة، من المرجح أن يقدم COVID-19 درسًا قيمًا لقادة الأعمال حول كيفية التغلب على الاضطرابات، ولكن في الوقت الحالي، كما يخلص نزيريم ، "التحدي الذي يواجه القادة الذين يدفعون من خلال التحول الرقمي استجابةً لـ COVID-19 هو أننا في موقف لتطوير حدث في الوقت الفعلي، لذلك لا توجد أفضل ممارسة معترف بها. كل ما يمكنك القيام به هو القيام بالعمل والتفكير وتقديم أفضل تخمين ممكن، وإبلاغ الناس بذلك".