القاهرة : الأمير كمال فرج.

إذا كنت قائدًا يريد إدخال تغيير كبير في مؤسستك - تقنية جديدة ، أو عملية ، أو نظام ، أو منتج ، أو شراكة ، أو ما شابه - فقد تم نصحك على الأرجح بإنشاء مشروع تجريبي.

ودراسة تجريبية أو مشروع تجريبي Pilot Project، هي دراسة أولية صغيرة الحجم تُجرى بهدف تقييم الجدوى والتكلفة والمدة المطلوبة والآثار الجانبية وتحسين تصميم الدراسة قبل أداء مشروع بحثي واسع النطاق.

ذكر تقرير نشرته مجلة Harvard Business Review أن "الغرض من المشروع التجريبي ، بالطبع ، هو تقليل مخاطر الفشل عبر المؤسسة بأكملها عن طريق اختبار الفكرة في إعداد صغير خاضع للرقابة حتى تتمكن من تحسين الحل الخاص بك قبل طرحه".

ومع ذلك، أثناء إطلاق برنامج تجريبي ثم توسيع نطاقه، هناك الكثير من الأدلة التي تظهر أنه حتى المشاريع التجريبية الناجحة لا تؤدي غالبًا إلى عمليات تنفيذ موسعة ناجحة. بناءً على سنواتنا العديدة من الاستشارات حول التغيير التنظيمي واسع النطاق، وعملنا السابق حول سبب فشل المشاريع الجيدة على أي حال، توصلنا إلى فهم نمط هذه الإخفاقات - ونهج أفضل.

مشروع تجريبي

خذ على سبيل المثال موزع قطع غيار على مستوى البلاد أراد زيادة الربحية، واعتقد أن نظامًا جديدًا لتتبع المبيعات يمكن أن يساعد. بعد بحث مكثف ، نظمت الشركة مشروعًا تجريبيًا في منطقة واحدة أتاح لعدد قليل من مندوبي المبيعات فرصة استخدام البرنامج لمدة ربع سنة. خلال ذلك الوقت ، وجد المندوبون بالفعل أنهم كانوا أكثر قدرة على بيع المنتجات ذات الهامش الأعلى، وتتبع أفضل عملائهم، واستخدام البيانات بشكل أكثر فعالية، وكل ذلك ساعد في تعزيز الربحية بشكل كبير. بتشجيع من هذه النتائج، قامت الشركة بتثبيت النظام الجديد على أجهزة كل مندوب مبيعات في جميع أنحاء البلاد.

على الرغم من ذلك، سرعان ما اكتشفوا أن بعض الأشخاص قاوموا استخدام البيانات عندما أشارت إلى بيع منتجات غير مألوفة أو إعطاء الأولوية لعملاء مختلفين، ووجد آخرون أن التكنولوجيا مربكة، والبعض الآخر لم يفهم كيفية الاستفادة حقًا من قدراتها. وكانت النتيجة أن العديد من مديري المبيعات طلبوا من موظفيهم العودة إلى طريقة العمل القديمة، وانخفضت الربحية الإجمالية بالفعل.

أسباب نجاح المشروع

ماذا حدث؟ أولاً ، هناك العديد من الأسباب التي تجعل المشروع التجريبي يبدو جيدًا. الأشخاص الذين تم اختيارهم للمشاركة غالبًا ما يكونون متقبلين بشكل خاص لتجربة أشياء جديدة، وغالبًا ما يشعرون بأنهم "مميزون" لاختيارهم، وبالتالي يعملون بجد بشكل خاص (أحد أشكال تأثير هوثورن)، ويوفر المزيد من الموظفين التدريب والدعم، ويتم تحفيز المديرين في العمل التجريبي، ويتم تعليق الحواجز الثقافية والإدارية المعتادة للتغيير مؤقتًا.

ولكن خلال طرح واسع النطاق، لم تعد هذه الظروف موجودة. بدلاً من ذلك، يُطلب من الجميع اتباع توجيهات محددة للتأكد من أن النهج الجديد يتم تنفيذه باستمرار، وأن التدريب والدعم منتشران، ولا يوجد راحة من الأهداف الأخرى، وغالبًا ما يُنظر إلى التغيير على أنه مطلب إضافي واحد فوق كل شيء آخر .

لكن المشكلة أعمق من ذلك. خذ موزع الأجزاء على سبيل المثال: كانت فرضية تجريبها هي إثبات أن كل شيء آخر متساوٍ ، فإن نظام تتبع مبيعات أفضل من شأنه تحسين الربحية. ربما يكون هذا صحيحًا - باستثناء أنه في حالة الطرح الرئيسي ، فإن "كل شيء آخر" لا يتساوى أبدًا.

لن يستخدم شخصان الأداة أو الحل بنفس الطريقة تمامًا ، ولن يكون لديهم بالضرورة نفس الشروط من حولهم. الدافع والمهارة والراحة مع طريقة العمل القديمة ومجموعة من العوامل الأخرى تصبح مهمة في تحقيق النتيجة المرجوة مثل الأداة نفسها. وفي كثير من الحالات ، هناك منظمات أو وحدات متعددة ، تتألف من عشرات ومئات وآلاف الأشخاص الذين يحتاجون إلى العمل معًا بطرق جديدة ، باستخدام الحل الجديد، من أجل تحقيق النتيجة المرجوة. لذلك لا عجب أن العديد من عمليات الإطلاق الرئيسية تفشل على الرغم من نجاح البرنامج التجريبي.

تغيير السلوك والابتكار

ولكن هناك مسارًا بديلًا يمكن للقادة اتباعه بمجرد أن يحققوا تجربة ناجحة: كجزء من توسيع نطاق الحل، قم بتهيئة الظروف التي تسمح للأفراد والفرق بتكييف الحل مع ظروفهم الفريدة وجعله خاصًا بهم. يتطلب القيام بذلك تشجيع التعاون وتغيير السلوك والابتكار.

بشكل أكثر تحديدًا: بدلاً من إخبارهم بما يجب عليهم فعله بالضبط ، تحدي عدد قليل من فرق الخط الأمامي التي تمثل أصحاب المصلحة في النظام لتحقيق تقدم طموح للغاية بشأن النتائج الرئيسية التي تتوقع أن يساهم الحل فيها ، في إطار زمني قصير بشكل غير معقول - 100 أيام أو أقل. امنح الفرق بعض الإرشادات حول المدى الذي يمكنهم من خلاله تعديل ما تمخض عنه البرنامج التجريبي، ولكن اتركهم يفقدون ما يمكنهم فعله لتوليد الحلول التي يمتلكونها.

 أثناء قيامك بذلك، استخدم قوة منافسة الأقران لإثارة المزيد من الابتكار. أخيرًا ، التقط الدروس المستفادة من كل واحدة من "تجارب النجاح" التي تستغرق 100 يوم حتى تتمكن الفرق في الموجة التالية من التنفيذ من البدء بقائمة أكثر ثراءً من الاحتمالات.

توسيع نطاق الصالح الاجتماعي

لإظهار كيفية عمل ذلك، دعونا نلقي نظرة على كيفية تغلب قادة حملة 100 ألف منزل على المشكلة عندما قاموا بتوسيع نطاق مشروع تجريبي ناجح لمكافحة التشرد في الولايات المتحدة.

تم تنفيذ التجربة الأولية من قبل مجموعة تسمى Community Solutions في ميدان التايمز Times Square  بنيويورك لإيجاد طرق لإيواء الأفراد الذين تركوا في الشوارع لفترة أطول.

تضمنت الممارسات في البرنامج التجريبي أفكارًا جديدة مثل تطوير "قائمة بالاسم" لتنظيم جهود فريق التوعية بحيث يُعرف كل شخص بلا مأوى بالاسم، ويتم دعمه كفرد لديه احتياجات فريدة ونقاط ضعف ونقاط قوة. حقق هذا البرنامج التجريبي خفضا بنسبة 87٪ في نسبة التشرد في الشوارع على مدار أربع سنوات.

تهدف حملة 100 ألف منزل ، التي بدأت عام 2010 ، إلى تطبيق هذه الأفكار الناجحة وغيرها على الصعيد الوطني لإيواء 100 ألف من الأفراد الأكثر ضعفاً الذين يعانون من التشرد المزمن في المدن في جميع أنحاء البلاد خلال أربع سنوات.

بحلول يناير 2012 ، بعد مرور عامين ، لم تكن الأمور على ما يرام. قالت مديرة الحملة بيكي كانيس مارجيوتا في مقال نشرته صحيفة نيويورك تايمز ، "نظرنا إلى أرقامنا وأدركنا أننا نسير على الطريق الصحيح لنكون حملة 30 ألف منزل."

 تخيلت كانيس مارجيوتا وزملاؤها أنه بمجرد أن تبدأ المجتمعات في استخدام نهج "قائمة بالاسم" وغيرها من الممارسات التي أثبتت جدواها ، فإنها ستستضيف المزيد من الأشخاص بسرعة أكبر. كان هذا يحدث ، ولكن ليس بالسرعة الكافية.

في أوائل عام 2012 ، حولت كانيس مارجيوتا وفريقها نهجهم إلى نهج يعتمد بشكل أكبر على الأفكار من المجتمعات نفسها. بدأوا بمساعدة المجتمعات على تحليل بياناتهم الخاصة لفهم معدلات التوظيف الشهرية المحلية اللازمة للحد من التشرد في تلك المنطقة.

 بعد ذلك ، في مايو 2012 ، وبالعمل مع نديم وزملائه ، أنشأ فريق الحملة هيكلًا لمساعدة المجتمعات المسجلة على تسريع تقدمها نحو تحقيق هذه الأهداف الشهرية. تم تحدي كل مجتمع من قبل قادة مختلف الوكالات الفيدرالية التي تشرف على برامج التشرد لإنشاء تجربة نجاح خاصة بها مدتها 100 يوم ، وذلك باستخدام الممارسات التي أثبتت جدواها في تايمز سكوير وكذلك أي ممارسات أخرى كان أفراد المجتمع متحمسين لتجربتها.

بدأ هذا النهج المعدل بمجموعة من أربعة مجتمعات واستمر خلال العامين المقبلين، مع موجات من أربعة مجتمعات في وقت واحد، حتى شارك أكثر من ستين مجتمعًا في ما أصبح يُعرف باسم معسكرات تدريب 100 يوم.

عندما تكشفت هذه الموجات، أصبحت قائمة الممارسات المنبثقة عن هذه التجارب أكثر ثراءً، مما أدى إلى إنشاء المزيد من اللبنات لتجارب لاحقة للنجاح. تسارع مسار تأثير المبادرة بشكل كبير ، وتم تجاوز هدف المدن المسجلة التي تأوي 100 ألف شخص بلا مأوى بشكل مزمن في منتصف عام 2014. (بالطبع ، لا تزال مشكلة التشرد بعيدة عن الحل، والعديد من المبادرات المجتمعية الأخرى مستوحاة من الحملة ومخيمات تحدي 100 يوم).

طرق جديدة للبيع

لقد رأينا أيضًا هذا النهج لتخصيص البرامج التجريبية يعمل في إعدادات الشركة. على سبيل المثال ، أرادت شركة أدوية كبرى زيادة مبيعات المنتجات القديمة التي كانت لا تزال ذات قيمة للمرضى ولكن لم يعد يتم تسويقها بنشاط.

 أثبت عدد قليل من البرامج التجريبية أنه عندما يركز فريق مبيعات إقليمي أو بلد ما جهودًا تسويقية متضافرة على مجموعة مختارة مستهدفة من هذه المنتجات القديمة، يمكنهم تحقيق مبيعات إضافية. لذا أرادت الشركة الآن طرح هذه المبادرة في جميع أنحاء العالم.

للقيام بذلك، استخدم فريق في المقر الرئيسي الخبرة المستقاة من المشروع التجريبي لتحليل المنتجات التي يجب أن تركز عليها كل دولة وتقنيات التسويق التي يجب استخدامها. عندما ذهبوا إلى فريق المبيعات الألماني لبدء الطرح ، قيل لهم أن المنتجات وخطط التسويق المختارة لن تعمل في البلد ، وأن مندوبي المبيعات لديهم طرقهم الخاصة في العمل مع العملاء.

ولكن بدلاً من إجبار الفريق على المضي قدمًا كما هو مخطط له ، أو التخلي عن بدء التشغيل ، تحدى الفريق في المقر الفريق الألماني للبناء على دروس المروع التجريبي وتكييفه وفقًا لحالتهم الخاصة في المائة يوم القادمة. وبهذا التشجيع ، قرر الفريق الألماني التركيز على عدد قليل من المنتجات المختلفة التي اعتقدوا أنها ستفيد المرضى في أسواقهم ، وقاموا بتطوير مواد وعمليات مخصصة من شأنها أن تعمل بشكل أفضل بالنسبة لهم.

تبين أن هذا التخصيص كان ناجحًا لألمانيا بسرعة كبيرة. لذلك ، بدلاً من طرح نهج مشترك تم تطويره من قبل المقر الرئيسي ، واجه كل فريق من الفرق القطرية الأخرى في الشركة تحديًا لتطوير تجربته الفريدة الخاصة لمدة 100 يوم لبيع المنتجات القديمة.

أدى توسيع نطاق العملية من خلال موجات من هذه التجارب القطرية وبناء قاعدة معرفية مشتركة حول كيفية جعلها تعمل في النهاية إلى توليد ما يقرب من مليار دولار من المبيعات الإضافية على مدار عامين - مع بناء قدرة فرق المبيعات في كل دولة على الاستمرار المكاسب في المستقبل.

إن اتباع هذا النهج الأكثر إنتاجية وتخصيصًا لتوسيع نطاق تجريبي لا يعد مباشرًا أو سريعًا مثل إخبار الجميع بتنفيذ حل أو أداة معينة تم اختبارها تجريبيًا - ولكنه يمنحك فرصة أكبر بكثير للتأثير على نطاق واسع ودائم.