القاهرة : الأمير كمال فرج.

تحولت الكثير من الفرق إلى العمل عن بعد منذ مارس الماضي بسبب covid-19 . لقد مر وقت كافٍ حتى بدأ الكثيرون في التساؤل: ما الذي يعمل بالفعل؟.

ذكر تقرير نشرته مجلة Fortune  أن "هذا هو موضوع ندوة افتراضية قدمها منتدى فورتشن ومستقبل سلاك  Fortune and Slack's Future  .

قال بريان إليوت إن أبحاث شركته أظهرت انقسامًا صارخًا فيما يتعلق بكيفية تجربة مجموعات مختلفة من الموظفين للعمل عن بُعد والتكيف معها، وإنه عندما يتعلق الأمر بالتوتر في العمل والتعامل مع العزلة الاجتماعية، فإن "المديرين المتوسطين برزوا".

والإدارة الوسطى Middle Level Management ويسمى أيضاً مستوى الإدارة التنفيذية، وهو يقع ما بين مستويين الإدارة العليا والدنيا، ويمثل عادة أكبر عدد من الإداريين وبمسميات مختلفة.

وفقًا لمسح شركته الذي شمل 9000 من العاملين في مجال المعرفة حول العالم، كان من المرجح بنسبة 91٪ أن يقول المدراء المتوسطون إنهم يواجهون مشكلة في العمل عن بُعد مقارنةً بالأفراد وكبار المديرين التنفيذيين. وبينما شعر عدد أكبر من أعضاء الفريق الأصغر والأكبر أنهم كانوا أكثر إنتاجية في العمل عن بعد ، كان المدراء المتوسطون أقل بنسبة 36٪ من المساهمين الفرديين على هذا النطاق ، مع 60٪ فقط يشعرون بأنهم قادرون على إدارة عبء العمل.

المسؤلية؟ في حين أن العديد من المديرين المتوسطين يفتقرون إلى الشبكات الواسعة لنظرائهم الأكبر سناً، فقد يكون لديهم أيضًا سيطرة أقل على جداولهم الخاصة، مما يؤدي إلى "إرهاق الاجتماع".

نظرًا لأعمارهم، فإن هؤلاء التنفيذيين في منتصف حياتهم المهنية غالبًا ما يكونون آباء عاملين يحاولون الموازنة بين مسؤوليات تقديم الرعاية التي تداعت في يوم العمل. قال إليوت ، "بشكل عام ، إنهم "يشعرون بضغوط أكبر في بيئة العمل البعيدة هذه".

أوضح راج شودري، الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال والذي كتب للتو قصة غلاف هارفارد بزنس ريفيو HBR عن العمل عن بُعد، أن "المسؤولية تقع على عاتق الشركات للمساعدة في التخفيف من التحديات والفرص الناتجة عن "العمل من أي مكان"، والقيام بذلك بنجاح يتضمن إعادة التفكير في الإنتاجية والتواصل وحتى التنشئة الاجتماعية".

وجادل بأن التواصل الاجتماعي يمكن أن يكون في الواقع أكثر فاعلية من الاعتماد على "الأحاديث حول مبرد المياه"، لأنه يسمح لك بتوسيع شبكتك إلى ما هو أبعد من الأشخاص الذين تراهم بشكل عام في المكتب. ويعتقد أن المفتاح هو "التفاعلات العشوائية المخطط لها" حيث تجمع الشركة مجموعة معًا لفترات قصيرة من الوقت، عبر التسلسل الهرمي والجغرافي.

يتماشى ذلك مع ما وجدته جيني جونسون، الرئيس والمدير التنفيذي لشركة الاستثمار العالمية فرانكلين تمبلتون. وتقول إن "منح قادة الفريق الفرديين الحرية في تحديد أولوياتهم وعملياتهم عندما يتعلق الأمر بالعمل عن بعد WFH كان أمرًا أساسيًا.

أخبرت جونسون مديري المعلومات لديها : "استغلوا هذا الوقت للتغلب على الكيفية التي يمكنكم بها العمل بمرونة حتى تكونوا الشخص الذي يصطاد المواهب." لقد جربوا أيضًا تشجيع التواصل داخل الشركة بأسئلة محددة. على سبيل المثال، كانوا يقولون ، "نريدك أن تتواصل افتراضيًا مع خمسة أشخاص لا تعرفهم قبل اجتماعك التالي".

أخيرًا، أيد جميع أعضاء اللجنة فكرة أنه عندما لا يمكنك العمل جسديًا معًا، عليك أن تعمل بجدية أكبر لإعلام الجميع بما يعمل عليه الأشخاص. يقول دارين ميرف ، رئيس قسم التحكم عن بعد في جيت لاب، إن "هذا النوع من الشفافية مهم للغاية في الوقت الحالي،  فمع عدم وجود مكتب، يتعرف الناس على الفجوات والصوامع، ويعني تفكيك الصوامع التدفق الحر للمعلومات.

تقول جونسون  "إذا لم تتمكن من رؤية ما يعمل عليه الناس، فإنك تشعر بأنك أقل انتماءًا. رؤية أهداف الفرق الأخرى والتقدم والمكانة "تجعلنا نشعر وكأننا ننتمي إلى فريق".

وأضاف إليوت من سلاك Slack "عندما تواجه هؤلاء المديرين المتوسطين المرهقين ، لا تخشوا أن تكونوا تكتيكيين للغاية"، مشيرا إلى أنهم في شركتهم قاموا "ببناء فرص للمديرين المتوسطين للالتقاء" لمناقشة ومقارنة العقبات والحلول.

وأوضح أن "المحادثات الخاصة حول عبء العمل بالإضافة إلى المحادثات العامة حول أولويات الشركة تساعد حقًا في خفض مستوى التوتر".