القاهرة : الأمير كمال فرج.

يحدث شيء غريب في العصر الذهبي اليوم: وهو فيض من الكتابات عن الأخلاق في مجال الأعمال. حيث يطالب هذا التوجه رجال الأعمال بالجمع بين الأرباح والغرض الأخلاقي.

كتب ستيف دينينج في تقرير نشرته مجلة Forbes  أن "مجلة MIT Sloan Review التي تصدر عن معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا خصصت تقريرا عن الحاجة إلى "تعزيز السلوك الأخلاقي". في الوقت نفسه حث منتدى دراكر الشركات على تعيين قادة يتمتعون بشخصية أخلاقية. كما تحدث تقرير Harvard Business Review عن "إنشاء شركة أخلاقية".

فهل هذه الأساليب كافية لحل الأسئلة الأخلاقية، والتي هي جزء من الغرض الأساسي للشركة؟". فيما يلي خطوات يمكن اتباعها لتعزيز السلوك الأخلاقي العمل.

1. خلق السلامة النفسية

يركز نهج رفيع المستوى لتعزيز أخلاقيات العمل على السلامة النفسية. تُعرِّفه الأستاذة في كلية إدارة الأعمال آمي إدموندسون بأنها "اعتقاد مشترك لدى أعضاء الفريق بأن الفريق آمن لمواجهة المخاطر الشخصية"، من خلال خلق الأمان النفسي، يشعر الموظفون بحرية التعبير عن آرائهم ، وبالتالي خلق إمكانية تحديد ثغرات الأخلاقيات التي يمكن للإدارة معالجتها بعد ذلك.

ولكن في حين أن هذا النهج قد يساعد على مستوى الفريق أو المستويات الأدنى من الشركة، فهل يمكنه معالجة الهفوات الأخلاقية للشركة نفسها، لا سيما عندما يكون غرض الشركة نفسها مشكوكًا فيه من الناحية الأخلاقية؟، إن خلق الأمان النفسي لمناقشة القضايا الصعبة هو بداية، لكن الرفع الثقيل لا يزال ينتظرنا.

2. بناء شركة أخلاقية من خلال التدريب

على النقيض من ذلك، أوصى إسحاق سميث ومريم كوشكي في هارفارد بيزنس ريفيو بتدريب منهجي في جميع أنحاء الشركة لمساعدة العمال على بناء الشخصية الأخلاقية، والتطور كأشخاص أخلاقيين.

قد يشمل ذلك "التدريب التجريبي في المعضلات الأخلاقية، وتشجيع الموظفين على التحدث علانية عند حدوث ثغرات أخلاقية، وإجراء عمليات ما قبل الوفاة وبعدها (جلسات تحليل بمثابة تقييمات استباقية للمخاطر لفشل المشروع المحتمل) للمبادرات ذات المكونات الأخلاقية، وتشجيع العمل التطوعي والتوجيه في الأخلاق".

ومع ذلك، إذا كان الهدف العام للشركة يتسم بالجشع، فسيرى الموظفون أن المشكلات الأخلاقية في القمة، وستكون السخرية أمرًا لا مفر منه ..

3. تعيين المديرين ذوي الشخصية الأخلاقية

كتب خبير الإدارة ريموند هوفمان في مدونة Drucker Forum أن مديري اليوم لا يقدمون "أداءً مهمًا" بمستوى عالٍ من النزاهة. "الصورة هي نفسها سواء نظرنا إلى مقاييس مثل مشاركة الموظفين، أو أداء الابتكار، أو معدل نجاح تحولات الشركة أو الأداء المالي".

يقول هوفمان إن السبب الجذري هو أن قادة الأعمال اليوم يفتقرون إلى الشخصية التي هي "المطلب غير القابل للتفاوض للقيادة". يقترح هوفمان أن الحل يكمن في "التأكد من شخصيات الرجال والنساء الذين يديرون مؤسساتنا، مع التركيز على البعد الأخلاقي فيها".

ومع ذلك، لا يقدم هوفمان أي إرشادات حول كيفية تمتع الشركات التي يديرها حاليًا قادة بدون الشخصية المطلوبة بالخبرة والشجاعة لتعيين قادة أخلاقيين.

نظرًا لأن المؤسسات أقوى من الأفراد، يبدو أنه من المحتم أن يكرر قادة اليوم قيادتهم الخاصة في موظفيهم الجدد: سيبحثون عن مرشحين مثلهم. تشير هذه القضايا إلى الحاجة إلى تجاوز القادة الفرديين، وإعادة النظر في الشركة نفسها.

4. إضافة قيمة لجميع أصحاب المصلحة

اقتربت المائدة المستديرة للأعمال Business Roundtable ـ وهو اتحاد يضم الرؤساء التنفيذيين للشركات الأمريكية الرائدة ـ من جوهر المشكلة الأخلاقية المركزية للشركات الكبرى عندما عكست دعمها السابق لهدف تعظيم قيمة المساهمين. في أغسطس 2019 ، تخلى المئات من الرؤساء التنفيذيين للشركات الكبرى في Business RoundTable (BRT) رسميًا عن دعمهم لتعظيم قيمة المساهمين.

في الوقت نفسه ، فشلت BRT في تقديم بديل عملي. أعلنت BRT أن "الشركات يجب ألا تخدم مساهميها فحسب، بل تقدم أيضًا قيمة لعملائها، والاستثمار في الموظفين، والتعامل بشكل عادل مع الموردين، ودعم المجتمعات التي تعمل فيها."

يقول أستاذ المالية في مدرسة وارتون، راغورام ج. راجان ، "ولكن إذا كان كل أصحاب المصلحة مسيطرين، فلا شيء جديد، نظرًا لأن تعظيم قيمة المساهمين لا يزال مترسخًا في عمليات معظم الشركات، فقد استمرت هذه الشركات كما كانت من قبل، أي مع زيادة قيمة المساهمين إلى أقصى حد".

ماهو الحل ؟

مفتاح حل المشكلة هو معالجة "لماذا" و "كيف" في سلوك الشركة، وليس فقط "ماذا". فيما يلي ثلاث خطوات لتحقيق ذلك :

1. ابدأ بالحصول على "لماذا؟" بشكل صحيح

الأعمال الأخلاقية تدور حول مشاركة البشر في خلق قيمة للبشر الآخرين. يمكن للموظفين الذين يعملون في فرق صغيرة ذاتية التنظيم أن يكون لديهم مجال رؤية مباشرة للعملاء الذين يستخدمون منتجات الشركة وخدماتها.

عندما تتبنى الشركات طريقة العمل الأكثر مرونة هذه، يمكنها تغيير الاتجاه بشكل أكثر رشاقة، وجذب المزيد من التمويل، والحصول على أفضل المهارات واستخدامها بشكل أكثر فاعلية، وكسب العملاء بشكل أسرع، وإنشاء أماكن عمل رائعة، والقيام بدورهم في تحقيق الأهداف الاجتماعية والبيئية بسهولة أكبر، وتوليد المزيد من القيمة طويلة الأجل للمساهمين.

عندما صادفت شركات تعمل بهذه الطريقة لأول مرة منذ حوالي خمسة عشر عامًا، لاحظت أن الموظفين أكثر حماسًا والتزامًا، وكانوا يستمتعون بعملهم.

السبب سهل الفهم. هذا ليس منهجا أخلاقيا فقط. ولكنه فعال أيضا. يبذل الناس قصارى جهدهم في خدمة إسعاد الآخرين. عندما يكونون قادرين على العمل على شيء جدير بالاهتمام مع الآخرين الذين يحبون فعل الشيء نفسه، فإن المجموعة تميل إلى التحسن.

من خلال العمل في دورات قصيرة، يمكن للجميع رؤية نتيجة ما يتم إنجازه. عندما تكون الاتصالات تفاعلية والجميع منفتحون بشأن ما يجري، يتم حل المشكلات. يحدث الابتكار. يتفاجأ العملاء عندما يكتشفون أنه حتى الرغبات غير المعلنة يتم تلبيتها.

أولوية العميل ليست فكرة جديدة. قال الكاتب الاقتصادي بيتر دراكر في عام 1954: "لا يوجد سوى تعريف واحد صالح للغرض التجاري: إنشاء عميل". خلال نصف القرن التالي، تجاهلت الشركات فكرة دراكر إلى حد كبير. لكن في القرن الحادي والعشرين، انطلقت الفكرة لعدة أسباب. أولاً ، تحولت القوة في السوق من البائع إلى المشتري. ثانيًا، أصبح الاهتمام باحتياجات العملاء المخفية أمرًا ضروريًا للأداء.

ثالثًا، أصبح لدى العملاء الآن خيارات يتعين على الشركات الامتثال لها. رابعًا، لم يكن خلق القيمة للعملاء أمرًا سليمًا من الناحية الأخلاقية فحسب: بل كان يرفع مستوى السعادة في مكان العمل للموظفين والشركاء والمديرين التنفيذيين.

هناك صيغ مختلفة لنفس الفكرة الأساسية. "شارك في إنشاء قيمة مع العملاء" "أحب عميلك كنفسك" "مسافة صفرية للعملاء".

أصبحت الشركات التي تسعى وراء أولوية العملاء ، مثل Amazon و Apple و Microsoft ، أكثر الشركات قيمة على هذا الكوكب. لقد فهموا "سبب" العمل بشكل صحيح.

2. لا تنسى "كيف؟"

ومع ذلك، فإن هذه الشركات الفائزة بعيدة كل البعد عن الكمال. لقد فهمت أمازون "سبب" العمل بشكل صحيح، لكنها ارتكبت أخطاء كبيرة في "كيف؟". كما كتب جان لويس بارسو وزملاؤه في Harvard Business Review: "خذ أمازون كمثال. في تصميمها على أن تكون "الهوس بالعملاء" ، كانت عمياء عن احتياجات جمهور آخر: تجارها. لقد فرضت عليهم رسومًا ، وأجبرتهم على التنافس مع البائعين الآخرين والمبتدئين، وقيّدت قدرتهم على تخصيص واجهات المحلات الافتراضية، وقيّدت وصولهم إلى خيارات الدفع ".

يظل التعويض التنفيذي مجالًا رئيسيًا آخر لـ "الكيفية" حتى في أفضل الشركات. في الفترة من 1978 إلى 2013، زادت تعويضات الرؤساء التنفيذيين بنسبة مذهلة بلغت 937٪، بينما زاد تعويض العامل العادي بنسبة 10٪، وتفاقمت المشكلة خلال الجائحة.

3. لا تضيع في "ماذا؟"

يمثل الجشع في الأعمال التجارية اليوم مشكلة أخلاقية خطيرة. لكن مناشدة المديرين لتأسيس ثقافات السلامة النفسية، أو إنشاء لجنة للأخلاقيات، أو الحصول على دروس تدريبية في الأخلاق لبناء شركة أخلاقية، فإن تعيين مديرين يتمتعون بمزيد من الشخصية والنزاهة يخاطرون بالضياع في "لماذا" سلوك الشركة. تكمن المشاكل الأخلاقية المركزية في "لماذا." و "كيف". يجب على الشركات محاذاة الثلاثة.