القاهرة : الأمير كمال فرج.

تم الإعلان عن عودة عمالة المعرفة إلى مكاتبهم في الشركات. يتم منح الموظفين مرونة غير مسبوقة في تحديد مواقع عملهم وساعات العمل عند إعادة فتح المكاتب.

وعمال المعرفة knowledge workers هم العمال الذين رأس مالهم الرئيسي هو المعرفة. تشمل الأمثلة المبرمجين والأطباء والصيادلة والمهندسين المعماريين والمهندسين والعلماء ومفكري التصميم والمحاسبين العموميين والمحامين والمحررين والأكاديميين الذين تتمثل مهمتهم في "التفكير من أجل لقمة العيش.

كتب مارك سيتل في تقرير نشرته مجلة Forbes أن "المفارقة الكبرى في هذا النظام العالمي الجديد هي أن العاملين في مجال المعرفة يقضون معظم يومهم في شرنقة رقمية يكافحون فيها من أجل القيام "بعمل حقيقي" أثناء التعامل مع وابل لا ينقطع من رسائل البريد الإلكتروني، ورسائل البريد الصوتي والرسائل النصية وتذاكر Jira وهو نظام حاسوبي تجاري لمتابعة المواضيع، وServiceNow وهي منصة للحوسبة السحابية لمساعدة الشركات على إدارة تدفقات العمل الرقمية، لمتابعة الطلبات والتنبيهات وتحديثات حالة المشروع وما إلى ذلك".

يعمل الموظفون في هذه الشرنقة الافتراضية من خلال ارتداء سماعات الرأس والتحديق في شاشات أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم بشكل فارغ، سواء كانوا جالسين في المنزل أو في المكتب.

لا عجب أن الكثير من العمال غير متحمسين بشأن العودة إلى المكتب. الموقع المادي لشرانقهم الرقمية ليس مهمًا تمامًا بالنسبة لهم. في الواقع، فإن اهتمامهم الأساسي بالعودة إلى المكتب هو اجتماعي بطبيعته، ولا علاقة له بأداء عملهم أو إنتاجيتهم.

المفارقة الكبرى الثانية في هذا النظام العالمي الجديد هي أن مجموعة أدوات التعاون التي تسكن مكان العمل الافتراضي الأول - في كثير من الحالات - تقوض الإنتاجية التي كانت تهدف في الأصل إلى تعزيزها.

عند اندلاع أزمة COVID-19، تم نشر سلسلة من حلول النقاط للبريد الإلكتروني، والرسائل النصية وعقد المؤتمرات عبر الفيديو ، ومشاركة المستندات، وتحديد أولويات المهام على أساس البيع بالجملة، لضمان استمرارية العمليات التجارية.

لم يتم تصميم أدوات حقبة 2019 هذه لتلبية احتياجات التعاون في مكان العمل المشتت فعليًا، الافتراضي أولاً ، دائمًا، غير المتزامن والمدار ذاتيًا بشكل متزايد في عشرينيات القرن العشرين.

يقع عمال المعرفة ضحية يانصيب الوصول المفتوح لوقتهم واهتمامهم الناتج عن مجموعة أدوات التعاون الحالية. تنبع ظاهرة الإرهاق التي تم الإبلاغ عنها على نطاق واسع في الصحافة الشعبية جزئيًا من تبديل السياق اللامتناهي الذي تسببه هذه الأدوات، والحاجة المقابلة للعمل لساعات أطول للتعويض عن الوقت الضائع في العوامل التي تشتت الانتباه.

لقد حان الوقت - قد يقول البعض أنه فات موعده - لجيل جديد من أدوات التعاون التي تقدم إمكانات جديدة بشكل أساسي في المجالات التالية.

1 ـ إدارة الاتصالات

هناك حاجة إلى لتجريد الخدمة حتى يمكن المعالجة المسبقة للمعلومات التي يتلقاها الموظفون من خلال قنوات الاتصال المتعددة المشار إليها أعلاه. تحتاج هذه الخدمة إلى تصفية الاتصالات الواردة غير ذات الصلة أو غير الضرورية؛ ووضع أساس سياقي لربط واستبعاد الاتصالات عبر القنوات؛ والتفريق بين الاتصالات من حيث متطلبات الاستجابة الصريحة أو الضمنية؛ وتحديد أولويات الاتصالات من حيث أهمية الزمنية، وأهمية الأعمال والحداثة والرأي.

يجب أن تكون هذه الخدمة قابلة للتكوين لتعكس متطلبات واهتمامات وتفضيلات الموظفين الأفراد. يجب أن تكون بمثابة وحدة تحكم اتصالات مخصصة تتطور بمرور الوقت مع تغير احتياجات المعلومات والأولويات الخاصة بالموظف. تزداد فائدتها عندما تصبح تفاعلات الرسائل مع زملاء العمل غير متزامنة بشكل متزايد.

يتم تنفيذ معظم الوظائف الموضحة أعلاه بشكل روتيني بواسطة مساعدين بشريين يدعمون المديرين التنفيذيين على مستوى التنفيذي.  في شركات Fortune 500. يقوم المساعدون التنفيذيون بشكل روتيني بفحص جميع الاتصالات الواردة، وفي بعض الحالات ، يقترحون أو يعدون الردود المناسبة.

إنهم يصعّدون الاتصالات ذات الأهمية الخاصة بالأعمال والحساسة للوقت، ويحيلون رسائل العمل كالمعتاد إلى ملف قراءة تقديرية أو يتجاهلونها تمامًا. الخدمة المتصورة هنا ستزود كل عامل معرفة بمساعد اتصالات مخصص وشخصي.

2 ـ تحديد أولويات العمل والجدولة

تم تصميم الجيل الحالي من أدوات إدارة العمل بشكل عام لتنسيق مهام العمل المتعلقة بالفريق أو مهام العمل الشخصية. لا توجد أداة واحدة شاملة بما يكفي لتشمل مجموعة كاملة من الأنشطة المتعلقة بالأعمال التي يتوقع أن يؤديها معظم العمال.

كلا النوعين من الأدوات لهما قيود مماثلة. يتم تحديد المهام بشكل متكرر بطريقة غير دقيقة بينما تتكون في الواقع من عدة مهام فرعية يجب جدولتها بشكل شبه مستقل.

يُترك تحديد أولويات المهام عبر العديد من المشاريع أو مسارات العمل التشغيلية لتقدير الموظفين الفرديين. وكلا النوعين من الأدوات الآن غير قادر بشكل عام على تقدير الوقت المطلوب لأداء أنشطة محددة، مما يحد من قدرتها على تحسين جداول العمل.

سيتم تصميم أدوات تحديد الأولويات والجدولة، للإجابة على السؤال الذي يبدو بسيطًا ولكنه مهم للغاية يواجه كل عامل في مجال المعرفة: "ما هو أفضل استخدام لوقت عملي هذا الصباح ، هذا اليوم ، هذا الأسبوع؟".

ستفكك هذه الأدوات مهام العمل ومسؤوليات العمل المتكررة إلى مجموعة مهام أكثر تفصيلاً. ستوصي الأدوات بجداول العمل بناءً على الأنماط السابقة لأداء المهام، بالإضافة إلى أولويات العمل واحتياجات زملاء العمل. بالإضافة إلى ذلك، ستحدد فرص التعلم لتطوير المهارات التي ستمكن الموظفين من أداء مهام مماثلة بكفاءة أكبر في المستقبل.

3 ـ رفاهية الحياة العملية

لقد أجبر الوباء العالمي العاملين في مجال المعرفة من جميع الأعمار على تبني نظرة أكثر نقدًا وشمولية لصحتهم النفسية والجسدية والعاطفية. كثيرون لا يحبون ما يرونه. خلال العامين الماضيين، عملوا بشكل عام لساعات أطول، في أماكن ضيقة أكثر، في أوضاع جلوس صعبة، يحدقون في شاشات الكمبيوتر مع انقطاعات محدودة، والاتصال الجسدي مع زملاء العملكان محدودا أو منعدما. سيكون من الصعب وصف هذا بأنه بيئة عمل صحية.

الرفاهية في الحياة العملية والرفاهية الشخصية شيئان مختلفان. قد يستمد الأفراد فوائد صحية من حياتهم العملية التي تقوضها أو تطغى عليها قضايا الحياة المنزلية السلبية. على العكس من ذلك، قد يعوض الأفراد آثار حياة العمل غير الصحية من خلال التمتع بلياقة بدنية وتحفيز عقلي ومكافأة حياة المنزل العاطفية.

في الواقع، يكرس معظم العاملين في مجال المعرفة الكثير من الوقت لوظائفهم، حتى لا تؤثر خبراتهم في العمل على رفاههم الشخصي.

يجب أن تجلب أدوات التعاون الجديدة إحساسًا بالنظام والتماسك للمطالب التي يتم وضعها في وقت العامل المعرفي، ويجب أن تعزز الشعور بالإنجاز اليومي والأسبوعي. في بيئة العمل اليوم، تساهم أشياء عديدة بشكل متكرر في ارتفاع مستويات التوتر والإحباط المرتبطين بالوظيفة.

تحتاج أدوات الجيل التالي إلى دعم مكان عمل افتراضي أولًا يغذي النظافة الجسدية والنفسية للعاملين فيه من خلال تقديم المعلومات، وتحديد الوقت، والحث على فترات الراحة، وتوفير وسائل التحويل التي تخفف الضغط الناتج من الفجر حتى غروب الشمس، والاجتماعات والرسائل.

ستوفر أدوات الجيل التالي للموظفين إحساسًا أكبر بالتحكم في الجوانب المجهدة في حياتهم العملية، من خلال تمكينهم من إنشاء جداول زمنية تعكس تفضيلاتهم الشخصية لأداء أنواع مختلفة من العمل في أوقات مختلفة من اليوم، أو أوقات مختلفة من الأسبوع؛ وتجميع المعلومات التي ستجعلهم أفضل استعدادًا لاجتماعات أو أنشطة محددة؛ ومسح آراء زملاء العمل حول الأسئلة أو القضايا الرئيسية ؛ والحصول على تعليقات أداء متكررة من شركاء الأعمال.

في حين أن بعض هذه القدرات ليست أشكالًا مباشرة من التعاون في حد ذاتها، إلا أنها تتيح التعاون - عندما يحدث - ليكون أكثر فائدة وإنتاجية.

4ـ فرصة قيادة لمدراء المعلومات

سيكون للقدرات المتصورة هنا تأثير ثوري على إنتاجية وسلامة عمال المعرفة الحديثة. بقليل من التبصر، المديرون التنفيذيون لا يمكنهم فقط الانضمام إلى هذه الثورة ، بل يمكنهم في الواقع قيادتها.

يشعر العديد من مدراء المعلومات بقلق حقيقي بشأن تجربة الموظف في مكان العمل المختلط اليوم. لقد اتخذوا خطوات ملموسة لتقليل الاحتكاك في مجال تكنولوجيا المعلومات من خلال إعادة هندسة الإجراءات الحالية لإلحاق الموظفين، والاستجابة للحوادث، وتوفير التطبيقات، وشراء الكمبيوتر المحمول، وما إلى ذلك.

في حين أن هذه الجهود جديرة بالثناء، فإن تأثيرها الجماعي يتضاءل مقارنة بالتأثير الثوري الذي يمكن أن تحدثه أدوات التعاون من الجيل التالي على إنتاجية الموظف والرضا الوظيفي.

يتمتع مدراء المعلومات الذين يلتزمون حقًا بتحويل تجربة الموظف وليس فقط تحسينها بفرصة فريدة للقيام بذلك من خلال أن يصبحوا من أوائل المتبنين لأدوات جديدة لإدارة الاتصالات، وتحديد أولويات المهام والجدولة، ورفاهية الحياة العملية.